Smart Sourcing: Findet jetzt ein Umdenken statt?

Smart Sourcing: Findet jetzt ein Umdenken statt?

 

Noch vor sechs Monaten war Global Sourcing von direkten Warengruppen (Fertigungsteile) stark im Trend: ob Sourcing in von der Schweiz umliegenden Europa, in ganz Europa inkl. den Low Cost Ländern von Mittel- und Osteuropa oder weltweit. Dies bedingt durch die Kostenvorteile und beeinflusst durch die einfachen globalen Warenflüsse, Freihandelsabkommen und günstigen Transportmöglichkeiten. Auf der Suche nach Kostenreduktion im Procurement wurden neue Beschaffungskanäle eruiert, beflügelt durch die Erfolge der Mitbewerber und anderen Fertigungsfirmen. Verbunden mit der Reduktion der Lieferantenvielfalt und mit der getragenen Sicherheit des geringen Risikos bei Single Sourcing wurden Optimierungen vollzogen, was sich auch auf die Absatzerfolge niederschlug.

Und dann kam der Coronavirus: Schlagartig veränderte sich die Welt in der Supply Chain: Firmen wurden geschlossen oder konnten nicht mehr fertigen resp. liefern, der Warenverkehr wurde stark erschwert, da selbst in Europa wieder Grenzen errichtet wurden; Zusammenarbeit in Technik und Entwicklung mussten auf IT-Wege reduziert werden und Qualitätsabnahmen konnten nicht mehr beim Hersteller durchgeführt werden – nur um einzelne Einschnitte in der bisherigen Zusammenarbeit zu erwähnen.

Wie verändert das Coronavirus die Globalisierung? Welche Lehren können wir bisher aus den Erfahrungen ziehen? Wir stellen Ihnen einige unserer Überlegungen nachstehend zur Diskussion:

1. Near Sourcing – Beschaffung verlagern von China nach Mittelosteuropa wie Rumänien oder Tschechien – und wieso nicht zurück in die Schweiz?
In den letzten Wochen und Monaten hat sich gezeigt, dass sich dank der Nähe von europäischen Lieferanten zumeist nur geringe oder keine Lieferverzögerungen bei Firmen, welche fortlaufend gefertigt haben, ergeben haben. Viele Unternehmen beschaffen in asiatischen Ländern – vorab in China – aus Produktionskostenüberlegungen. Aber sind die Kostenvorteile – umgelegt auf die heutigen Bedürfnisse – immer noch so attraktiv und bleiben in Zukunft attraktiv? Durch neue Verfahren und Prozesse können auch selbst in der Schweiz konkurrenzfähige Lösungen gefunden werden, stets basierend auf der Vollkostenberechnung (TCO) unter Einbezug von ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Aspekten. Mit den stets steigenden Fertigungskosten vor allem in China konnte bereits in den vergangenen Jahren ein Trend von Asien wieder zurück zum Near Sourcing, wie in Low Cost Länder von Europa, beobachtet werden. Wichtig ist aber, alle Folgen aus einer Verlagerung jeweilen mitzuberücksichtigen wie veränderte Transportmöglichkeiten, Zollvorschriften, Verrechnungen der Mehrwertsteuer, Gewinn, Einfluss von Freihandelsabkommen etc.

2. Evaluation des 2nd Source Suppliers - Die Versorgungsicherheit erhöhen und sicherstellen ist ein wichtiger Entscheid. Verabschieden Sie sich von einseitigen Abhängigkeiten von einem entfernt beheimateten Lieferanten. Ergänzen Sie die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten im näheren Umfeld, der die Vorteile der exzellenten Qualität mit kurzen Reaktionszeiten und trotzdem günstige, konkurrenzfähige Kosten ausweist. Diese Zweispurigkeit als strategisches Vorgehen reduziert die einseitige Abhängigkeit von einem Schlüssellieferanten und bietet im Falle von Lieferzwischenfälle wie Corona eine rasche Alternative für die Sicherstellung der Beschaffung der Vorprodukte. Was für grosse Unternehmen bereits länger gilt, ist auch für kleinere, international operierende Firmen ein Muss.

3. Gewichtete Prioritäten in den strategisch wichtigen Produkten durch fortlaufende Risiko- und Massnahmenplanung. Denn nicht nur Grenzschliessungen können die Supply Chain gefährden, auch andere Risiken müssen stets analysiert und mit entsprechenden Umsetzungsmassnahmen versehen werden. Hierzu gehören nicht nur die üblichen Risiken wie Lieferantenrisiko, Länderrisiko oder interkulturelle Risiken, sondern auch dem Beschaffungsvorhaben entsprechende Risiken wie z.B. Vorhandensein von notwendiger Infrastruktur, Rohmaterialien, Transportmöglichkeiten oder Facharbeiternachwuchs.

4. Intensivieren Sie in die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten - Nicht nur Preisverhandlungen und Lieferantenaudits sollen die Basis von Lieferantengesprächen sein, sondern auch der Austausch in partnerschaftlichem Rahmen. Dies gilt für die Lieferanten «um die Ecke» wie auch für den internationalen Zulieferer. Zusammenarbeitsoptimierungen gehen oft auch von cleveren und innovativen Lieferanten aus! Und wer sich auf geschäftlicher Ebene gut versteht und sich schätzt, wird in Krisenzeiten priorisiert behandelt.

Wie reagieren die Unternehmen und Beschaffer auf die aktuelle Situation? Gemäss einem Bericht im Tages-Anzeiger vom 5. Mai 2020 wollen gemäss einer Umfrage von deutschen und österreichischen Verbänden knapp ein Viertel künftig wieder regionaler einkaufen, denn Liefertreue geht über einen tiefen Preis. Diese Deglobalisierung zugunsten von Sicherheit geht aber nicht ohne gewisse Mehrkosten, handelt es sich um eine Verlagerung oder eine 2nd Source-Strategie. Dies aber wird wohl auch der Grund sein, dass in einer Befragung der American Chamber of Commerce in China, von den amerikanischen Unternehmen nur 9% aussagten, dass sie aktiv eine Rückverlagerung der Fertigung aus China anvisieren. Auf der anderen Seite verkündet die Handelszeitung vom 30. April 2020 auch die zunehmende Bedeutung der gesamten Supply Chain und deren Verantwortlichen als «Superstars». Deren Rolle in der zukünftigen Bereitstellung der Ware, im Procurement aber auch im Absatz, wird plötzlich anders, nämlich höher, gewichtet.

Fazit:
Die Corona-Krise hat massive Einschränkungen auf spezifische Länder in Europa wie Italien oder Spanien und weltweit gehabt. Ein neues Ereignis kann plötzlich andere Problem-Schwerpunkte setzen und so die Supply Chain vor neuen Herausforderungen stellen. Was wir daraus lernen ist, dass es nicht gleich weitergehen kann wie bis anhin, sondern dass das absolute und ungehinderte Low-Cost-Denken im Einklang mit den Unternehmenszielsetzungen überdacht werden muss.

Sourcing International kann nach wie vor einen optimalen Beitrag für die Erreichung von Cost Savings beitragen; wichtig ist es, die Prioritäten auch bezüglich der Risken richtig zu setzen. Ziel eines jeden Unternehmens muss es sein, den optimalen Mix aus den oben beschriebenen Erkenntnissen gemäss eigenen Prioritäten und Möglichkeiten zu finden. Mit einem globalen Weitblick, der Distanz zu Gegebenheiten und positiven Erfahrungen von ähnlich gelagerten Firmen ist eine bestmögliche Optimierung auch für Ihr Unternehmen machbar. Gerade in Krisen zeigen sich die Vorteile von einem gewichteten Near Sourcing als Erfolgsfaktor für ein besseres Umgehen mit Krisensituationen und gleichzeitigem Optimieren von Kosten inklusive ökologischen und ökonomischen Aspekten.
Wir von Procurement Partner haben jahrelange Erfahrung (u.a. aus der letzten Wirtschaftskrise 2008) und können aufgrund von Beispielen aufzeigen, welche Optimierungen für Sie umsetzbar sind.