E-Procurement-Plattformen, digitale Rechnungsverarbeitung, automatisierte Workflows – viele Unternehmen haben in den letzten Jahren erheblich in die Digitalisierung ihrer Beschaffung investiert. Die technische Basis steht. Doch reicht das aus, um echten Mehrwert zu schaffen?
In unserem Interview beleuchtet Christian Suter, Director bei Procurement Partner, warum funktionierende Systeme allein noch keine strategische Wirkung garantieren, wo die häufigsten Stolpersteine liegen und was es braucht, damit damit Digitalisierung erfolgreich ist.
Die Digitalisierung des Einkaufs ist seit Jahren ein zentrales Thema. Was hat sich in den letzten Jahren verändert?
In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen konsequent in «Digital Procurement» investiert. Prozesse wie Sourcing, Contract Management, Supplier Relationship Management (SRM), Source-to-Pay (S2P) oder Purchase-to-Pay (P2P) wurden digitalisiert. E-Procurement-Plattformen wurden eingeführt, Online-Kataloge angebunden, Punchout-Integrationen umgesetzt und Workflows automatisiert. Themen wie E-Invoicing oder E-Signature (EES, FES, QES) sind in vielen Organisationen angestossen worden oder befinden sich in unterschiedlichen Umsetzungsphasen.
Die digitale Basis ist somit vielerorts gelegt. Was sich jedoch verändert hat, ist der Anspruch. Heute geht es weniger um die Einführung von Systemen, sondern um die Frage nach ihrer Wirkung.
Was bedeutet „Wirksamkeit“ im Kontext der Einkaufsdigitalisierung?
Wirksamkeit bedeutet, dass digitale Beschaffungsprozesse echte Transparenz und Steuerung ermöglichen. Viele Unternehmen haben funktionierende S2P oder P2P-Landschaften aufgebaut. Bedarfserfassung, Bestellung, Ausschreibung, Lieferantenmanagement oder Vertragsmanagement sind digital abgebildet.
Doch digitale Prozesse allein garantieren noch keine strategische Wirkung, denn die Digitalisierung ist nicht gleich Automatisierung und Automatisierung ist nicht gleich Intelligenz. Ein digitaler Kreditorenworkflow zum Beispiel beschleunigt Rechnungsprozesse. E-Invoicing reduziert manuelle Aufwände. Eine geführte Beschaffung erhöht die Compliance. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Welche Steuerungsimpulse entstehen daraus?
Wo sehen Sie aktuell die grössten Herausforderungen?
In vielen Organisationen existieren zum Teil mehrere digitale Lösungen nebeneinander. Etwa für Ausschreibungen, Vertragsmanagement, Lieferantenmanagement oder Bestellungen. Dies muss nicht falsch sein und kann technisch funktionieren. Strategisch fehlt jedoch häufig die verbindende Logik.
Die Daten sind vorhanden, aber nicht entscheidungsrelevant strukturiert. Eine Spend-Transparenz ist teilweise gegeben, wird jedoch nicht konsequent für Warengruppenstrategien genutzt. Digitale Vertragsakten liegen im Vertragsmanagement-System, fliessen aber nicht systematisch in Lieferantenportfolios oder Risikobetrachtungen ein. Oft ist die Prozesslandschaft digital, aber nicht durchgängig steuerungsfähig.
Liegt das an den Systemen?
In den seltensten Fällen. Moderne E-Procurement-Lösungen decken funktional sehr viel ab. Von der Ausschreibungen über das Lieferantenmanagement bis hin zum Vertragsmanagement, dem Bestellwesen und der digitalen Rechnungsverarbeitung. Der Engpass liegt meist nicht an der Lösung, sondern in der fehlenden übergeordneten Steuerungslogik. Einkaufsdigitalisierung wird vielerorts als IT-Projekt verstanden und nicht als strategische Weiterentwicklung der Beschaffungsprozesse.
Was braucht es, damit Digitalisierung tatsächlich Wirkung entfaltet?
Erstens: Eine klare Governance. Digitale Beschaffungsprozesse benötigen definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Standards. Ohne Governance bleibt E-Procurement eine Prozessabbildung, statt ein Steuerungsinstrument.
Zweitens: Eine integrierte Prozesssicht. S2P oder P2P, Vertragsmanagement, Lieferantenmanagement und die digitale Rechnungsverarbeitung dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Sie müssen als zusammenhängende Wertschöpfungskette verstanden und gesteuert werden.
Drittens: Daten mit Entscheidungslogik verknüpfen. Spend-Daten, Vertragsdaten und Lieferanteninformationen müssen so strukturiert sein, dass sie konkrete Entscheidungen unterstützen. Zum Beispiel in Warengruppenstrategien, Make-or-Buy-Analysen oder der Risikosteuerung.
Welche Rolle spielen neue Technologien wie KI im Einkauf?
KI im Einkauf wird häufig als nächster Entwicklungsschritt diskutiert. Sie kann Muster erkennen, Risiken identifizieren oder Prognosen unterstützen. Doch KI ist kein Startpunkt. Sie verstärkt bestehende Strukturen; gute wie schlechte. Ohne saubere Stammdaten, klar definierte Prozesse, funktionierende Governance und eine durchgängige Logik bleibt ihr Nutzen begrenzt. KI entfaltet Wirkung dort, wo das Fundament stabil ist.
Was ist aus Ihrer Sicht die zentrale Erkenntnis für Einkaufsverantwortliche?
Einkaufsdigitalisierung ist heute keine Differenzierung mehr, sondern eine notwendige Voraussetzung. «Digital Procurement» ist Standard. Der Wettbewerbsvorteil entsteht nicht durch das nächste Tool, sondern durch die Fähigkeit, digitale Lösungen konsequent auf Steuerung, Transparenz und Wertbeiträge auszurichten.
Das bedeutet, Prozesse nicht nur zu digitalisieren, sondern zu integrieren. Daten nicht nur zu sammeln, sondern nutzbar zu machen. Systeme nicht nur einzuführen, sondern strategisch zu verankern. Wer diesen Schritt geht, entwickelt seine digitale Beschaffungslandschaft von einer Prozessplattform zu einem echten Steuerungsinstrument.
Woran erkennt man eine reife Einkaufsdigitalisierung?
Nicht an der Anzahl eingesetzter Lösungen, sondern daran, dass z.B. S2P oder P2P durchgängig funktionieren, Vertragsmanagement und Lieferantenmanagement aktiv gesteuert werden, die digitale Rechnungsverarbeitung nicht nur Effizienz, sondern Transparenz schafft und Daten systematisch in Entscheidungen einfliessen.
Entscheidend ist zudem, dass Digitalisierung als Unterstützung wahrgenommen wird und nicht als zusätzliche Komplexität. Dann wird aus der Einkaufsdigitalisierung mehr als ein System. Es wird zur Grundlage einer wirksamen Einkaufssteuerung.
